Nas economias capitalistas, a maioria das sociedades se inicia com as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos empreendedores e seus parentes. Desta feita, quanto à forma, a empresa familiar prepondera universalmente, assim como a multifamiliar, que abriga dois ou mais empresários de diferentes famílias participando do mesmo empreendimento.

A empresa familiar, normalmente, nasce como resultado da iniciativa visionária do fundador que, por muitos anos, concentra os poderes de gestão e de controle, por vezes com mãos de ferro. Ele é a empresa e tem dificuldades de “passar o bastão”. Ao ser trasnferido para a propriedade dos filhos, o controle passa a ser partilhado entre irmãos, que não se escolheram sócios, e que podem ou não exercer a gestão do negócio, alguns assumindo funções administrativas e outros atuando apenas como investidores. O desafio dessa fase é a formulação e o desenvolvimento de um processo de divisão de controle, de estabelecimento de uma política de retenção de capital versus a distribuição de lucros almejada pelos investidores, de definição de papéis de acionista (proprietário) e de administrador (gestor), de criação de regras de convivência.

Chegando a vez dos netos do fundador, na terceira fase, a propriedade da empresa familiar passa a estar muito pulverizada num consórcio entre primos de diferentes ramos da família. Normalmente não existe um controlador, pois ninguém é detentor isolado de participações suficientes para comandar as decisões, o que pode concorrer para o incremento das estatísticas de mortandade da empresa familiar, pois empresa precisa de controle. É preciso criar um sistema organizado, sob pena de o negócio ruir.

Dois são os principais desafios a cada fase: administrar a complexidade da família e seus quereres e expectativas versus as necessidades da empresa familiar. Uma única é a alternativa para equacionar a questão: governança.

A receita para o sucesso da empresa familiar depende do equilíbrio entre a gestão profissional, a propriedade responsável e dinâmica familiar saudável.

A empresa familiar necessita, a cada novo estágio de sua trajetória, regular, implementar, cuidar e rever (a) a governança familiar, (b) a governança corporativa e (c) a governança jurídico-sucessória.

A governança familiar, em termos gerais, além de cuidar da conservação dos valores e das tradições familiares, tem o condão de separar o que é patrimônio pessoal do que é patrimônio da empresa, o que é responsabilidade pessoal do que é responsabilidade empresarial, fixando as fronteiras e proporcionando aos herdeiros e aos seus familiares um melhor conhecimento do negócio e das suas particularidades como família empresária. Com isso evita, entre outros malefícios, o uso indevido de recursos da empresa por membros da família e a transformação da companhia em um erário dos familiares.

A governança corporativa de qualquer empresa, e especificamente da empresa familiar, significa o controle da gestão, da administração, da direção, do comando, e esse poder deve estar alinhado com os interesses dos familiares acionistas, os quais precisam se sentir representados pelos gestores da estrutura empresarial em relação ao seu patrimônio, às suas expectativas e ao cumprimento das deliberações acerca das diretrizes corporativas.

A governança jurídico-sucessória tem por mister criar estruturas e instrumentos aptos a proporcionar o regular andamento dos negócios, a manutenção do patrimônio, dos investimentos financeiros, e a continuidade da empresa familiar no tempo, contando com ferramentas jurídicas como pactos antenupciais, testamentos, contratos e estatutos sociais, acordos de acionistas, regulamentos, entre outros competentes para regrar deveres, garantir direitos e delimitar responsabilidades, e de engenharias capazes de organizar os ativos, protegendo-os e preparando os alicerces da sucessão, como holdings, fundos de investimento, fundos endowments, offshores, trusts etc. O caminho a ser escolhido deve sempre procurar evitar ou mitigar, sob o amparo legal, a ineficiência tributária que pode corroer ou até arruinar a organização empresarial e patrimonial.

Hoje nossa lupa se debruça sobre a Governança Familiar no ambiente da empresa familiar.

E o foco inicial dessa lupa: De onde viemos? Como caminhamos? Onde estamos?

É relevante conhecer as raízes, as origens, o caminho, o caminhar, tudo o que levou a família até aquele lugar. Registros da memória da família devem ser feitos. A cultura, em alguns grupos a religião, cria identidade e sensação de pertencimento. A motivação principal dos fundadores para iniciar o negócio deve servir como base para descrever a missão, a visão, os valores e os objetivos da família.

É recomendável ter-se um documento que contenha preferencialmente um pequeno histórico da família empresária, as aspirações iniciais dos fundadores, seus ideais, o apoio recebido dos cônjuges ou a sua atuação decisiva, os ciclos econômicos por quais passaram e que influenciaram a trajetória do negócio familiar, o papel das novas gerações, possíveis situações de divergências de visões, controvérsias de cultura, e da forma como elas foram solucionadas para fortalecer a empresa e a família, os desafios familiares, as disrupções e transições de todos os tipos que a tenham impactado. Com isso, compreende-se a razão do negócio e a sua evolução e se enxergam os caminhos para a longevidade.

Esse documento é chamado de “Protocolo Familiar”. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), “o protocolo é um acordo estabelecido entre os familiares que segue preceitos do legado moral e do histórico ou da tradição do grupo. Ele constitui um instrumento importante que sustenta a relação entre os membros da família, a relação destes com seus negócios e seu patrimônio e sua evolução ao longo do tempo. Ele cria as condições necessárias para reforçar a coesão entre os sócios da empresa e preservar e transmitir o legado da família”.

Nesse caminhar, o próximo passo é entender o momento presente, com transparência, abertura, veracidade. Até onde chegou aquela família e o que a trouxe ao ponto de chegada. Os membros da família estão satisfeitos com a trajetória e com o cenário atual dos negócios familiares?

Para onde queremos ir e como? – a visão de futuro ou de longo prazo exige conversas e reflexões e tudo depende de o “onde estamos” ser um lugar confortável para todos. Manter o que está dando certo é enormemente mais fácil do que mudar o que não está favorável. Mas, para as famílias que conseguem aprofundar e discutir até que se chegue a um denominador comum, esse exercício por si já é bastante benéfico.

O que queremos construir juntos? E o porquê de querermos estar juntos? Nosso negócio é mais potente quando estamos juntos ou é passível de uma segregação sem prejuízos? Faz sentido cogitarmos a venda negócio? Como a empresa está impactando a relação familiar e como esta relação está impactando a empresa? Qual é o nosso legado empresarial? Qual o nosso legado filantrópico e o quê, de fato, estamos devolvendo à sociedade por tudo aquilo que somamos? Qual a nossa preocupação social e as medidas que tomamos para a proteção do meio ambiente?

As discussões que precedem a implantação do protocolo contribuem para suscitar questionamentos e promover debates relevantes entre sócios e herdeiros, demandas e necessidades particulares de cada família. O protocolo constitui um instrumento importante que sustenta a relação entre os membros da família, a relação destes com seus negócios, seu patrimônio e sua evolução ao longo do tempo. Ele cria as condições necessárias para reforçar a coesão entre os sócios da empresa, preservar e transmitir o legado da família. A família tem o dever de se organizar, de forma que sua capacidade de decisão seja garantida e disciplinada para que seus membros possam permanecer juntos.

Normalmente as famílias requerem a ajuda de um profissional, tanto para mediar o entrosamento e coordenar diálogos, quanto para redigir o documento. Costuma ser um advogado ou um consultor, mas, quem quer que concatene o processo, deve sempre ter em mente que o Protocolo de Família cuida apenas de questões relacionais entre familiares e destes com o patrimônio. Não tem o condão de tratar de direitos e obrigações sob o ponto de vista jurídico. Sua característica é doutrinária, educativa, vinculatória, dogmática e pragmática.

Melhor esclarecendo, o Protocolo de Família, muito embora seja um documento escrito e assinado pelos membros da família, não tem força jurídica. Sua disciplina é moral, na medida em que espelha princípios e valores familiares e desenha o legado que se pretende deixar ou manter vivo para as gerações vindouras.

Não se recomenda avançar em regras de convivência entre sócios, independentemente de serem também familiares, pois essas regras são objeto de acordo de sócios, documento com força legal, elaborado por profissionais do Direito e que obriga os sócios, mas que está sob a alçada da Governança Jurídico Sucessória.

A Governança Corporativa pode e deve ser discutida por um Conselho Familiar, mas quem a estabelece é o acordo societário, da mesma forma que a política de distribuição de lucros, as regras de alienação de participações societárias, o direito de retirada, a não concorrência, entre outras. Isso será objeto de nossas conversas em próximas oportunidades.

De volta ao ponto “para onde queremos ir e como?”, ou o que espera a família da empresa, agora e no futuro, o Protocolo de Família deve clarificar os papéis, e segregar a atuação da família e dos gestores, fixar direitos e deveres de acordo com os princípios orientadores da família, a fim de garantir que o negócio familiar seja sustentável para as próximas gerações, num ambiente que tenha comunicação saudável, fluída, respeitosa e focada nos negócios familiares e nos objetivos a longo prazo.

Pode conter regras relativas a recursos destinados a integrantes da família que sofram um problema de saúde, ou um contratempo financeiro; pode recomendar que os familiares/acionistas da empresa familiar não sejam fiadores de terceiros; que não utilizem o sobrenome familiar em negócios próprios; que não se exponham na mídia; sugerir regimes de casamento a serem adotados pelos membros da família empresária etc.

Seu objeto é o estabelecimento de regras comportamentais para os membros da família, evitando riscos possíveis e dimensionando riscos imprevisíveis que possam vir a se transformar em conflitos entre familiares, ou deles com a empresa familiar, assim como a administração de tais contendas.

Em todas as famílias empresárias, condutas ou decisões que em determinadas ocasiões podem estar na origem de conflito, como por exemplo, o ingresso de um agregado na empresa, terão um tratamento diferenciado se previamente estudadas, discutidas e acordadas de modo formal. Nesse sentido, o Protocolo de Família corrobora com a proteção do patrimônio pois, se o conflito não fica circunscrito à alçada familiar, vazando para o ambiente empresarial, as consequências são imensuráveis e a desvalorização do patrimônio vem a reboque.

Dentro do negócio familiar, o Protocolo de Família deve atuar como um antisséptico à proliferação do nepotismo, definidor de regras para presença e atuação de familiares na gestão, admissão e demissão de membros da família, bem como decretar quem pode trabalhar na empresa, quais os requisitos para preenchimento de cargos por familiares, a remuneração dessas pessoas. Importante ressaltar que a incorporação de familiares nos quadros administrativos da empresa não é necessariamente a expressão nefasta do cabide de emprego, e, muito por outra, pode ser a melhor escolha, desde que profissional, pois um familiar pode ter bastante bagagem a aportar, muito mais do que qualquer outro profissional do mercado, além do seu apreço pelo negócio. Tudo depende do cenário.

Para tudo, é extremamente relevante que se estimule o estudo ou até que se promovam cursos para que os acionistas entendam o que é ser um acionista, para que os interessados aprendam a ser Conselheiros, para que compreendam conceitos contábeis, societários e tomem maior contato com o objeto do negócio.

A governança familiar pode contar com um órgão importante, que é o conselho de família, e, da mesma forma, deve contemplar regras estabelecidas e prever encontros periódicos de seus membros. Também é possível a constituição de estruturas de comitês, formados por membros da família, com o objetivo de distribuir tarefas do conselho, como, por exemplo, treinar a geração mais jovem como futuros acionistas da empresa familiar, ensinar noções de contabilidade, de gestão de pessoas, de marketing, entre outras, para os entes ligados àquele comitê.

Função relevantíssima do Protocolo Familiar é prever que os fundos da empresa familiar (ainda não distribuídos e, portanto, não pertencentes aos familiares/acionistas) não possam ser utilizados para finalidades particulares da família, ou, se puderem, em quais casos e sob quais circunstâncias. Cuida ele de práticas e comportamentos em relação à empresa e a seus ativos, uso de bens, funcionários e serviços da empresa em benefício de membros da família.

O family office é uma estrutura que promove o back office (suporte), com o condão de auxiliar no gerenciamento da vida dos integrantes da família empresária sob o aspecto prático e cuidar dos ativos que não fazem parte da operação da empresa familiar. Nessa amplitude de funções facilitadoras da vida dos acionistas inclui-se desde o pagamento de contas pessoais, a administração e a manutenção de residências, veículos, embarcações e aeronaves, a organização de viagens de lazer, de festas familiares. Ainda que haja uma estrutura de “concierge”, ela deve estar regulada, caso contrário sempre haverá um dedo apontado para determinado benefício recebido por alguém e a conta sendo paga por todos.

O family office ou multi family office podem promover o middle office de famílias abonadas, assim entendido o aconselhamento ou gestão de investimentos financeiros.

Da mesma forma que o conselho de família, o family office deve ter um regramento formal que especifique em quais situações os membros da família podem fazer uso de seus serviços, como se dá a divisão de suas despesas, quais os critérios para a contratação e utilização de profissionais, para os acertos de contas etc.

Questões que costumam ser fonte de atrito ou apenas de tensão entre os membros de uma família, como a escolha dos futuros líderes, a estratégia do negócio e a oportunidade de novos negócios, patrimônio de risco (onde se incluem startups e negócios de impacto social), as discordâncias entre a família e os gestores, são exemplos de questões que podem ser minoradas com a adoção de um protocolo familiar devidamente estabelecido, fortalecendo o seu sistema de governança.

Mais recentemente, o Protocolo tem abordado a constituição de fundos para jovens empreendedores, capital semente, capital de risco. Os investimentos em negócios de impacto social ganham cada vez mais espaço sob os holofotes dos jovens componentes da família empresária, especialmente Millennials.

Regra vital é sobre o uso do nome da família, ou da marca em negócios específicos dos quais nem todos sejam participantes. Também indispensável é um planejamento estratégico desses novos negócios, de forma a não comprometer o patrimônio familiar como um todo, e o Protocolo de Família deve trazer regras sobre tal obrigação.

Como é de se supor, não há um modelo a ser seguido, vez que cada família é única.

A rigor, o Protocolo de Família deveria ser construído a partir do consenso de todos os membros da família empresária com capacidade para fazê-lo, ou seja, maiores de idade e no gozo de suas competências cognitivas. A unanimidade é extremamente difícil, ainda mais quando já se esteja na segunda ou terceira geração, tendo-se que lidar com núcleos com educação e estilo de vida distintos e, hoje em dia mais e mais, com diferenças geracionais acentuadas.

Mas é relevante, na medida do possível, que todas as gerações estejam envolvidas no processo de sua elaboração, especialmente porque a participação na concepção faz com que os membros da família adiram mais eficientemente ao processo. Por vezes é quase impossível reunir toda a família e o ideal é que seja um chamado de união, de afirmação de valores, de conhecimento das origens, de refazimento de laços.

O Protocolo de Família deve ser implementado com um prazo de vigência definido, a fim de acompanhar o crescimento familiar, suas necessidades e realidades geracionais, e revisitado de tempos em tempos.

Em conclusão, a governança familiar é a condutora do processo de formação de acionistas leais, informados, confiáveis e capazes de reconhecer que os objetivos, os interesses e os problemas da família não podem ser confundidos com os objetivos, os interesses e os problemas da empresa, deixando os primeiros circunscritos às estruturas da governança familiar e os últimos às estruturas de governança corporativa, que será um de nossos próximos temas.